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人人都要了解供应链

  新益为供应链咨询专家概述:有这样一个概念:理想情况下,如果公可上下都了解并应用它,便能提升企业的运营效率和财务表现,成为公司竞争优势的新来源;但实际情况中,大部分员工只是耳闻,不知其详,另外一些了解的人对它的解释却是各执一端。

  大部分专家很可能对供应链的基本组成甚至定义已经达成了一致。然而,许多其他部门的经理却并不十分清楚供应链经理在做些什么,对供应链能够带来的好处也并不称道。可想而知,这些经理们对于自己能为供应链项目的成功实施贡献些什么也是浑然不晓。

  供应链经理的工作之所以这么难以被众人理解,部分是因为对“供应链”这个概念的看法和定义太多太杂。供应链研究的权威、美国密歇根州立大学的蒙兹卡教授(Robert Monczka)指出,关于供应链的说法,一个组织里甚至都可能有上好几种。下面的例子向你说明了这种情况可能带来的负面结果。

  一家消费品企业的高管们组建了一个团队,来改进供应链,但最近他们发现收效甚微。来自外部的评估结果是:团队成员并没有充分了解供应链管理的概念和目标。他们没能站在公司整体的高度把握公司究竟须要达到什么目的,或者没能把握企业从垂直结构(职能型)向水平结构(跨职能)的转变需要做哪些事情。团队的一些成员也承认,他们的视野受到了传统的职能型理念的束缚。而当他们要跨部门或跨职能边界寻求效率改进的机会时,却总会遭遇到来自职能部门经理的直接阻挠。

  这个例子说明,必须在整个企业内部普及供应链常识。其他部门的经理和团队也须要了解供应链的概念,因为在支持供应链的活动和流程上,他们是不可缺少的一分子。

  供应链知识的普及会给企业带来诸多好处。首先,能够帮助其他部门的经理认识到供应链建设的重要性。供应链建设不单单是一个局部范围内的小项目,而是整个组织目标的核心组成部分。这是企业须要向员工传达的重要精神。德勤咨询公司(Deloitte Consulting)的最新调查指出,北美91%的制造商将供应链管理列为最关键或非常重要的企业成功因素。其次,当其他部门的人员能够了解供应链管理的重要性时,供应链实施才会获得必要的支持。最后,供应链的本质属性是跨职能的,因此企业必须取得各职能部门的通力支持。

  要加强其他部门经理对供应链管理的了解,得从最基本的开始。首先是定义。供应链是指,由一个或多个从上游原料供应商到下游客户的产品流、服务流、资金流、信息流连接起来的、三个以上的组织集合。因此供应链管理即是指,对从原料供应商到最终客户的产品流、服务流、资金流、信息流的协调和双向管理。“供应链导向”的企业能够识别出管理供应链上运营活动的战略价值。

  其他部门的经理须要认识这一点,即供应链管理须要协调大范围内的活动与流程。这些活动与流程往往跨越职能部门,包括采购和发料、进出口运输、接货、物料处理、贮存和配送、库存控制与管理、供需计划、订单处理、生产计划、运输、加工,以及客户服务等等。

  这些活动企业已经从事了很多年了。但是企业至今为止都没有做的是,将这些活动看作是一个前后关联的系列,它们需要整合、协调与同步-这是供应链管理的本质。任我发高手论坛

  相应地,应该鼓励其他部门的经理将供应链视作一系列相互关联的活动,而不是一些分散的、孤立的活动。应该将这些流程整合起来以达到特定的目标,比如开发新产品,履行客户订单,或评估选择供应商。

  将供应链视为一系列系统化的流程十分有意义。从供应链的定义可以看出,流程多数是跨职能部门的。因此,这种流程观有助于企业实现供应链导向。

  除此之外,设计良好并经有效沟通的流程,能够提供一个标准化的工作流。这样每当企业要开发新产品、履行客户订单或是评估供应商时,就无须再重新创建新流程。而且,系统化的流程便于企业整合最佳实践及知识,从而提高成功的概率。而最为重要的也许是,企业能够对这些正式的、清楚定义了的流程加以纪录和衡量,以便更进一步地改进供应链。最后,以全球化的视野看待供应链流程能够促使分布于不同地理位置的工作单元保持一致。

  从高效供应链上收获颇丰的企业相比起一无所获的企业来说,成功之处除了对概念的透彻理解外,还有对供应链四大支柱的建设。这四大支柱能够促使供应链战略和方法不断改进。

  其他部门的人员应该了解这四大支柱,因为他们参与供应链项目的可能性越来越大。比如,现在很多供应链创新是因新技术而起的,因而IT部门很自然地须要加入实施并整合新技术的行列。HR部门也得参与进来,因为他们得为供应链实施配备具有相应知识与技能的合适人选。另外,企业为建设这四大支柱而引发的变革也可能会影响到其他部门的人员。比如,组织设计的变动往往对整个企业有十分长远的影响。返回搜狐,查看更多